「報酬は貢献に対して与えられるべきである。単なる努力は賞賛の的にすぎない」
経営学者、故ピーター・F・ドラッカーは言っている。

会社が求める人材とはすなわち、結果が出せる人材であり、結果が出せるチーム、結果が出せる部下を育てられる上司である。

「結果」の重要性を問えば問うほど忘れてはならないのは、同時に「プロセス」も評価するということだ。
どういうやり方で、その結果を生み出したか、ということである。

部下の挑戦心の欠如を嘆くのは、自分が経営者やリーダーとして無能であることを自分の口で暴露しているのと同じである。
重要なのは、いかに部下がリスクを冒して新しいことにチャレンジできるか、そのためのしくみや風土を作り上げることだ。

苦しみを知らない人は喜びも知らない。

外資系の多くの会社でまず最初に上司がするアドバイスは、「これから、いろんな未知の不安もあるかもしれないけれど、自分の意見を持ち、それを発言するように」というものである。

建設的破壊者になれ。そのためには建設的な代替案を。

成功の反対は何かと聞けば、多くの人が失敗という。だが、そうではないと彼（経営学者の野田一夫氏）は言った。成功の反対は、目標のない生き方をすることだ、と。

「情熱がなければ、偉大なことはなにひとつ達成できない。」
19世紀の米国の哲学者・詩人のラルフ・ウォルド・エマソンの言葉。

「大馬鹿とは、人を小馬鹿にする人である」

あなたは学びつづけているか。ときには自問自答する必要がある。過去一年の間に何を学び、何をスキルアップしたか。来年一年をどうするか。謙虚さは、行動で示してはじめて意味を持つ。

自信と傲慢の分け目は、学ぶ心の有無。

他人に厳しいと同時に、自分にも厳しい人を、厳しい上司というのだ。
単なる厳しい上司は、威張っている上司にすぎない。
そして単に威張っている上司が得られるのは、信頼ではなく軽蔑である。

部下からの人気も、部下への必要以上の気遣いも、実は何も生み出さないということを肝に銘じておくこと。そもそも会社が求めるのは結果である。

「人は論理により説得され、感情により動く」

優れたリーダーは、スキルという仕事力で人を説得し、マインドという人間力で人の感情を大きく揺り動かすのである。

トップが燃えていない会社で、社員にやる気が出るはずがない。

情熱の火を燃やし続ける二つの方法がある。
そのひとつは、”長期と短期の納得目標を追いかける”ということだ。
もうひとつが、”情熱の火を分けてくれる人とつきあう”ということである。

伸びる人というのは、「自責」の人だ。
当然リーダーも、「自責」の人である。
リーダーをめざそうという人は、この「自責」の意識を徹底的に磨いておく必要がある。
間違っても「他責」に流れてはならない。

二人のセースルマンがある島に流れ着いた。
そこは誰も靴をはいていない未開地だった。
一人のセールスマンは、本国に連絡を入れた。
「すぐ次の便で帰る。ここではみな裸足。靴の売れる見込みなし。」
もう一人のセールスマンは次の連絡を入れた。
「すぐ靴を五万足送れ。ここでは靴の売れる可能性無尽蔵。現地人はみな裸足。」
「他責」と「自責」の明確な対比ストーリーである。

なぜ口は一つ、耳は二つなのか、だ。
神様は人間に、しゃべるよりも、聴くほうが二倍大事だということを教えるために、この数にしたのである。

そして神様は、人間に「他責」よりも「自責」が三倍大事だということも教えてくれている。
たとえば、会議で上司の私が話しているとき、みんなが目を輝かせてノートをとっているのに、一人だけ眠っている人間がいるとする。
「その態度は何だ」
と怒って人差し指で指すと、ハタと気づくことになる。
差し出した右手の指のうち、たしかに人差し指は相手を指しているが、中指、薬指、小指は、なんと自分を指しているのだ。
つまり、部下が眠ったのも自分の責任であり、「他責」よりも「自責」が三倍大事だと教えてくれているのである。

責任転嫁は成長機会の自己否定である。自分から自責の風を吹かせよう。

ダメな人の七つの特徴
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VSOPで年代ごとの自己形成を。
「 V」バイタリティ（活力）−二十代
「S」スペシャリティ（専門性）−三十代
「O」オリジナリティ（独自性）−四十代
「P」パーソナリティ（人間力）−五十代